素敵なひととき

ヒストリカルボラティリティの問題の修正

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悪いレごアルを良いものに変えるのに、長い時間を要した人も知っています。
悪いレッテルを貼られかけた新人を、「軽々に人間を評価するな」といって鍛え直し、良いレッテルに変えることができたこともあります。
人には長所と短所があるといわれます。
私はそうは思いません。
人には、その人の個性、特徴があるのだと思います。
その特徴をプラスに生かせば長所になり、マイナスにしか働かなければ短所になるのではないでしょうか。
積極性があるという特徴は、プラスに生かせば「あいつはファイトがある」となりますが、マイナスだと「猪突猛進で危なっかしい」となります。
とすれば、あなたの個性、特徴をプラスに評価してもらうようにしたいものです。
私は入社して工場の原価計算係に配属になりました。
製造現場から製造実績表が送付され、これをもとに原価計算表に転記していました。
製造した半製品は複数の次工程へ払い出すのですが、チェヨクしてみると生産量と一致しないのです。
そこで現場に違っているから直してくれと電話をしました。
当然すぐに訂正してもらえると思ったのですが、あれこれ文句を言って直してくれません。
「数字は客観的で、違っているものは違っている。
言い訳はきかない。
素直に直すのが当たり前だ」と思えたのですが、なかなかうまくいかなかったのです。
激しくやりとりをして、やっと訂正してもらいました。
ここで私は疑問を持ちました。
「原価計算係の先輩は、こんな時どうしているのだろう？先輩が使っている製造実績表だって、間違っていることがあるだろう。
その時どうするのだろう」と思ったのです。
そこで注意して先輩を観察していました。
機会がやってきました。
先輩も現場に電話しました。
驚いたことに仕事中だというのに世間話をし始めたのです。
しばらくして「そう、そう、今月の製造実績のことなんだけど、ちょっとチェックしてもらえないか」こんな調子です。
そしてタダ訂正しました。
どうやら私は数字に目を向け、先輩は相手の立場に目を向けていたようです。
以後先輩、上司、同僚から仕事のノウハウを学び取ることに力を入れてきました。
特に出来るといわれている人は、必ず何かすぐれた仕事のやり方を持っています。
意識的にノウハウは何かと思って観察すれば、それがわかります。
製造や販売部門なく他部門の人とはどのようにつき合えばよいのでしょうか。
製造や販売は、何といっても会社の基本です。
それらが円滑に運営されていないことには、経営などできるものではありません。
それぞれに専門知識を要し、物や顧客が対象ですから、口先でごまかしのきかない厳しい職場です。
そうとすれば、門外漢の経理などロ出しのできない部門に思えます。
経理は製造や販売のやったことを、的確に処理すれば足りるのでしょうか。
確かに経理の仕事として、企業内の経済活動をあたかも歪みのない鏡のように、客観的に経理数値に置き直すことがあります。
この意味では、決められたルールとそれを処理するコンピュータシステムにデータを入力することが経理の仕事だとも言えます。
だが、それだけではありません。
経理の仕事には決算があります。
会社の業績を確定することですが、その大宗を左右するのは製造と販売です。
会社業績は良くも悪くも、製造や販売の結果だというのでなく、目標利益を実現するように製造や販売をして業績が実現するのです。
またそのようにしてはじめて、現代的な経営といえるのです。
会社全体の業績を把握するのが経理の仕事で、それを左右するのが製造、販売ですから、経理は積極的にこれらの部門と接する必要があります。
経理専門家として、損益という視点から製造や販売にアドバイスをし、相談にのることです。
例をあげてみましょう。
販売先から株式安定化のために株の購入依頼が販売部門にあったとしましょう。
会社は事業をする資金として株式を発行するのですが、株主は自由に株を譲渡できます。
証券市場で株の売買が行われ、株主は常に入れ加わるのが原則です。
他方会社は、取締役の選任といった重要事項は、株主総会でなければ決められません。
この株主総会に、当期の配当だけ多ければいいといった短期的視点しかもたず、将来のことはどうでもいいといった株主ばかり出席したとしたら、よい経営はできないでしょう。
「そこで長期的視点に立った会社の所有者としての株主を作る」、これが株式の安定化です。
さて、依頼された販売部門は商売上これを受けたいと思うのが普通です。
株を買っても資産になるのだから損益は発生しないのが原則ですし、断れば商売にさしつかえが出るからです。
これを経理の立場から見れば、確かに投資有価証券として資産になるが、それには資金を要します。
資金にはコストがあります。
銀行から借りれば金利を払わねばなりません。
自己資金でまかなうとすれば、オポチュニティーコスト（機会原価）が発生します。
株購入にカネを回せば、他の儲かることにカネを使うのをあきらめなければなりません。
仮に資金コストが一〇％、株購入資金が一〇〇〇万円とすれば、年間一〇〇万円になります。
安定株は永久に持ち続けねばなりませんから、今後毎年一〇〇万円のコストがかかります。
直接的には、商品の販売利益に関係しませんが、会社全体で見れば、商品の販売価格を年間一〇〇万円値引きしたのと同じです。
一〇〇万円値引きするのに値する取引高であるか、それだけ値引きしても採算のとれる利益状況になっているか、今後の取引高の見通しはどうか、製品原価には固定費が算入してありますがその額はいくらか、といったことを検討して株購入を判断しなければなりません。
一〇〇万円の値引きなんてとんでもない、と販売部門が考えるとしたら、それと同じ結果になることを経理はアドバイスする必要があります。
販売について例をあげましたが、製造部門にもこうした経理センスを生かすべき事例は多いのです。
製造や販売部門に的確なアドバイスや相談を受けるには、常日頃から意思疎通を図っておきます。
好かれる経理でなければ相談には来ないでしょう。
あえてオペッカを使う必要はありませんが、相手の立場に立って親身に考えること、事柄によってはきぜんとした態度で忠告すべきこと、経理の専門用語はできるだけ避け、内容をわかりやすく説明すること、事後処理の相談でなく事前に相談してもらえるように努めることが大切です。
それには、受け身でなく積極的に製造や販売の実態をあなたが知るようにしなければなりません。
机について端末機のキーばかり叩いていないで、現場に足を運び、製造や販売の悩みや苦労を肌で感じて下さい。
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